در دنیای پرسرعت و رقابتی امروز، کسبوکارها برای رشد و بقا نیازمند راهکارهایی فراتر از مدلهای سنتی هستند. یکی از این راهکارها، ایجاد و مدیریت اکوسیستمهای کسبوکار است که میتواند قدرتی شگرف برای همکاری، نوآوری و ارزشآفرینی ایجاد کند. بررسی استراتژیهای کلیدی برای راهاندازی و رشد یک اکوسیستم موفق نشان میدهد؛ چگونه سازمانها میتوانند با استفاده از اکوسیستمها، هم به مشتریان خود ارزش بیشتری ارائه دهند و هم از رقبا پیشی بگیرند. شناسایی نقاط قوت و ضعف، همچنین بهینهسازی مدلهای درآمدی و ایجاد روابط پایدار با مشارکتکنندگان، راهکار موفقیت در دنیای اکوسیستمهای کسبوکار نشان میدهد.
از رسانه و فناوری تا انرژی و معدن، هیچ صنعتی از گسترش اکوسیستمهای کسبوکار مصون نمانده است. این اکوسیستمها شامل گروههایی از شرکتها و کسبوکارهای مستقل هستند که با همکاری یکدیگر، راهحلهایی ارائه میدهند که هیچکدام بهتنهایی قادر به ارائه آنها نبودند.
انواع اکوسیستمهای کسبوکار و اهمیت آنها
اکوسیستمهای کسبوکار به دو مدل اصلی تقسیم میشوند:
-
اکوسیستمهای تراکنشی: در این مدل، یک پلتفرم مرکزی نقش واسطه را ایفا کرده و دو طرف بازار را به یکدیگر متصل میکند. بهعنوان مثال، بازارهای دیجیتال که خریداران و فروشندگان را به هم مرتبط میکنند، نمونهای از این مدل هستند.
-
اکوسیستمهای راهحلمحور: در این نوع اکوسیستم، یک شرکت محوری، محصولات و خدمات چندین تأمینکننده را هماهنگ کرده و یک راهحل یکپارچه ارائه میدهد. برای مثال، اکوسیستمهای خانه هوشمند که مجموعهای از دستگاهها و فناوریهای مختلف را با هم ادغام میکنند، در این دسته قرار میگیرند.
هر دو مدل میتوانند بهسرعت به ارزش بالایی دست پیدا کنند. از سال ۲۰۱۵ تاکنون، بیش از ۳۰۰ استارتآپ اکوسیستمی توانستهاند به جایگاه یونیکورن (استارتآپهایی با ارزش بیش از یک میلیارد دلار) برسند. با توجه به موفقیت این استارتآپها و همچنین رشد چشمگیر شرکتهای بزرگ فناوری که اکنون در صدر فهرست باارزشترین شرکتهای جهان قرار دارند، جای تعجب نیست که اکوسیستمهای کسبوکار به یکی از اولویتهای استراتژیک شرکتهای باسابقه تبدیل شدهاند.
با این حال، بسیاری از مدیران این شرکتها هنوز در تعریف استراتژی اکوسیستم خود دچار تردید هستند. این مقاله، که بر پایه سه سال تحقیق در حوزه اکوسیستمهای کسبوکار و همکاری با شرکتهای بزرگ در صنایع مختلف تدوین شده، به این مدیران کمک میکند تا مسیر خود را مشخص کنند. این راهنما، که حول هشت پرسش کلیدی سازماندهی شده است، چارچوبی گامبهگام برای توسعه استراتژی اکوسیستم ارائه میدهد.
۱. آیا صنایع بزرگ باید در یک اکوسیستم کسبوکار مشارکت کنند؟
استارتآپها و شرکتهای فناوری تنها کسبوکارهایی نیستند که میتوانند از اکوسیستمها بهره ببرند. حتی شرکتهای بزرگ و با سابقه نیز با استفاده از مدلهای کسبوکار مبتنی بر اکوسیستم، قادر به خلق ارزش هستند. برای مثال، در صنعت خدمات مالی، بانک DBS در سنگاپور و شرکت PingAn در چین با ایجاد اکوسیستمهای موفق توانستند بازدهی سهامداران خود را به طرز قابل توجهی افزایش دهند و از سال ۲۰۱۵ تا ۲۰۲۰، عملکردی بیش از دو برابر بهتر از رقبای محلی خود داشته باشند.
با این حال، راهاندازی یک اکوسیستم موفقیت را تضمین نمیکند. این فرایند پرهزینه و پرریسک است و بسیاری از اکوسیستمها در نهایت شکست میخورند. تحقیقات ما نشان میدهد که کمتر از ۱۵٪ از اکوسیستمها در بلندمدت پایدار میمانند. همچنین، بررسی ارزشآفرینی در بیش از ۵۰ بانک بزرگ بین سالهای ۲۰۱۵ تا ۲۰۲۰ نشان داد که هیچ همبستگی معناداری بین مشارکت در اکوسیستم و بازدهی کلی سهامداران وجود ندارد.
پنج انگیزه قانعکننده را برای ایجاد یا پیوستن به یک اکوسیستم وجود دارد:
گسترش دسترسی به بازار برای محصولات و خدمات موجود
اکوسیستمها میتوانند کانالهای فروش جدیدی برای محصولات یا خدمات فعلی ایجاد کنند. به همین دلیل به طور مثال؛ بسیاری از تولیدکنندگان لوازم خانگی به اکوسیستمهای خانههای هوشمند پیوستهاند تا محصولاتشان را در محیطهای دیجیتالی یکپارچهتری ارائه دهند.
تقویت کسبوکار اصلی از طریق محصولات مکمل
ذینفعان اکوسیستم میتوانند محصولات و خدماتی ارائه دهند که به ارزشآفرینی برای پیشنهادات اصلی شرکت کمک کند. به همین دلیل، تولیدکنندگان کنسولهای بازی ویدئویی اکوسیستمهایی از توسعهدهندگان بازی را ایجاد کردهاند تا محتوای جذابتری برای کاربران خود فراهم کنند.
محافظت از کسبوکار اصلی در برابر سایر اکوسیستمها
مشارکت در یک اکوسیستم میتواند یک استراتژی دفاعی مؤثر در برابر تهدیدهای ناشی از اکوسیستمهای مجاور باشد. به عنوان مثال، چندین شرکت فعال در حوزه شیمیایی و کشاورزی به اکوسیستمهای کشاورزی هوشمند پیوستهاند تا از کسبوکار بذر، کود و حفاظت از محصولات زراعی خود در برابر تهدیدهای رقابتی پلتفرمهای کشاورزی دقیق محافظت کنند.
بهرهگیری از جریانهای درآمدی در بازارهای مرتبط
شرکای اکوسیستم میتوانند به شرکتها کمک کنند تا کسبوکار خود را به بازارهای مجاور گسترش دهند. به عنوان مثال، برخی از بانکها با ایجاد اکوسیستمهایی، فعالیتهای وام مسکن خود را به خدمات گستردهتری در حوزه املاک و مستغلات توسعه دادهاند.
راهاندازی کسبوکارهای جدید مستقل از فعالیت اصلی
شرکتها میتوانند از فرصتهای موجود در اکوسیستمها برای راهاندازی کسبوکارهای جدید و مستقل از فعالیتهای اصلی خود استفاده کنند. این اقدام ممکن است با اهدافی مانند یادگیری، کسب سود مالی یا تنوعبخشی به سبد سرمایهگذاری انجام شود. به عنوان نمونه، Allianz X، که بخش سرمایهگذاری شرکت بیمه آلمانی Allianz است، مجموعهای از شرکتها را گردآوری کرده که بیش از دوسوم آنها بر اساس مدلهای کسبوکار مبتنی بر اکوسیستم فعالیت میکنند.
اگر یکی از این انگیزهها با اولویتهای شرکت همسو باشد و آمادگی برای سرمایهگذاری بلندمدت، آزمایش، شکست و یادگیری از آن وجود داشته باشد، بررسی فرصتهای اکوسیستمی ضروری است. در صورت وجود چند انگیزه، گزینهای انتخاب شود که بیشترین هماهنگی را با اولویتهای کلیدی داشته باشد، زیرا هدف اصلی مسیر تصمیمگیریهای استراتژیک آینده را تعیین میکند.
۲. چگونه میتوانیم فرصتهای اکوسیستمی مناسبی را شناسایی کنیم؟
هر اکوسیستم موفق با ارائه یک راهحل قانعکننده و ارزشمند برای یک مشکل مشخص در کسبوکار شکل میگیرد. بنابراین، بهترین راه برای شناسایی فرصتهای اکوسیستمی، نگاه کردن از بیرون به بازار (دیدگاه بازارمحور) است، نه اینکه با رویکرد دروننگر (inside-out) فقط به داراییها و تواناییهای داخلی شرکت توجه شود.
تمرکز باید روی مشکلات و نقاط اصطکاکی باشد که برای مشتریان یا تأمینکنندگان دردسرهای بزرگی ایجاد میکنند. این مشکلات باید به اندازهای مهم و ارزشمند باشند که سرمایهگذاری و تلاش برای ایجاد یک اکوسیستم موفق را توجیه کنند.
برخی از نقاط اصطکاک که میتوانند نشاندهنده چنین فرصتهایی باشند، مشخص شدهاند که عبارتاند از:
-
تقاضای پراکنده
پلتفرمهای اکوسیستمی میتوانند تقاضای مشتریان خرد را تجمیع کرده و آن را به شکلی اقتصادی در دسترس تأمینکنندگان قرار دهند. به عنوان مثال، پلتفرمهای تحویل غذای آنلاین به رستورانها این امکان را میدهند که بهراحتی به پایگاه گستردهای از مشتریان پراکندهکه متقاضی برای خرید آنلاین غذا هستند؛ دسترسی داشته باشند.
پلتفرمها میتوانند محصولات و خدمات ارائهشده توسط تعداد زیادی از تأمینکنندگان کوچک را تجمیع کنند تا فرایند جستجو و انجام معاملات را برای خریداران بالقوه تسهیل کنند. برای مثال، موفقیت اولیه علیبابا ناشی از ایجاد دسترسی شرکتهای بزرگ به تأمینکنندگان کوچک و متوسط چینی بود که پیش از آن شناسایی و برقراری ارتباط با آنها دشوار بود.
-
مشکل تطابق لحظهای
پلتفرمها میتوانند هماهنگی لحظهای بین دو طرف بازار را آسانتر کرده و انجام یک معامله را ممکن سازند. برای مثال، پلتفرمهای درخواست تاکسی آنلاین این کار را با یافتن رانندهای که نزدیکترین و مناسبترین موقعیت را برای سرویسدهی به مسافر دارد و سپس تسهیل فرآیند معامله انجام میدهند.
اکوسیستمهای کسبوکار میتوانند اعتماد لازم برای انجام تراکنشها را در شرایطی که شرکا یکدیگر را نمیشناسند و ممکن است در معرض تقلب یا رفتار نادرست باشند، برقرار کنند. به عنوان مثال، Airbnb با بررسی مهمانان و تضمین پرداختها، اعتماد لازم برای اینکه صاحبان خانهها افراد غریبه را به خانههایشان دعوت کنند، ایجاد میکند.
-
کمبود هماهنگی تأمینکنندگان
اکوسیستمها میتوانند ارائه راهحلهای یکپارچه برای مشتریان را تسهیل کنند که نیازمند هماهنگی پیچیده میان تأمینکنندگان مستقل محصولات یا خدمات مختلف است. به عنوان مثال، پلتفرم کشاورزی هوشمند John Deere تأمینکنندگان بذر، کود، حفاظت از محصولات، تجهیزات، دادههای اقلیمی و کشاورزی را هماهنگ میکند تا به کشاورزان کمک کند که بیشتر و با بهرهوری بالاتر کار کنند.
-
کمبود نوآوریهای جمعآوریشده
گاهی اوقات حل یک مشکل نیازمند چندین نوآوری از شرکتهای مختلف در زمینههای متنوع است که باید بهطور نزدیک هماهنگ شوند تا اثر کامل خود را بگذارند. به عنوان مثال، Intel با هماهنگ کردن اکوسیستم توسعهدهندگان قطعات کامپیوتر و نوآوریهای آنها از طریق Intel Architecture Lab توانست موانع عملکردی در صنعت کامپیوتر شخصی را از بین ببرد.
آیا اکوسیستم بهترین راهحل است؟
کسبوکارها پس از شناسایی یک فرصت جذاب در بازار و تعیین پیشنهاد مناسب برای خلق ارزش، این سوال را باید مطرح کنند؛ آیا ایجاد یک اکوسیستم بهترین راه برای ارائه این راهحل و اجرای آن است؟
اکوسیستمها معمولاً زمانی بهتر عمل میکنند که راهحلها از انعطافپذیری بالایی برخوردار باشند (مدولار باشند). یعنی اجزای مختلف آن بهراحتی و با انعطاف ترکیب شوند و نیاز به هماهنگی زیاد بین شرکا، همسو کردن فعالیتهای نوآورانه یا مدیریت تعاملات بین بخشها وجود داشته باشد.
اگر این شرایط برقرار نباشد، مدلهای کسبوکار دیگر مانند سازمانهای عمودی یکپارچه، زنجیرههای تأمین سلسلهمراتبی یا مدلهای بازار آزاد ممکن است گزینههای مناسبتری باشند. در این مرحله نباید اجازه داده شود؛ قابلیتهای فعلی شرکت بهطور کامل انتخابهای استراتژیک ساختار مورد نظر را محدود کند.
اگر فرصت به اندازه کافی ارزشمند باشد، شرکتها ممکن است نیاز به سرمایهگذاری برای ایجاد یا کسب قابلیتهای لازم داشته باشند. همچنین، همکاری با شرکای مناسب میتواند به پر کردن کمبودها کمک کند. در محیطهای پیچیده و استراتژیک مانند اکوسیستمها، استراتژی از قابلیتهای اولیه اهمیت بیشتری دارد.
۳. کدام نقش را باید در اکوسیستم ایفا کنیم؟
بسیار پیش میآید که وقتی شرکتهای بزرگ و باسابقه یک فرصت اکوسیستمی را میبینند، بهطور خودکار فرض میکنند که باید رهبر اکوسیستم و هماهنگکننده آن باشند. این فرض نادرست، میتواند شرکتها را از دو واقعیت مهم غافل کند. اول اینکه، نقشهای دیگری در اکوسیستم وجود دارند که ممکن است جذابتر و سودآورتر از نقش هماهنگکننده باشند. دوم اینکه، یک شرکت میتواند نقشهای مختلفی در اکوسیستمهای مختلف ایفا کند.
علاوه بر هماهنگکنندگان، دو نوع دیگر از مشارکتکنندگان اکوسیستم شامل مکملها و تأمینکنندگان وجود دارند:
- مکملها بهطور مستقیم به مشتریان محصولات یا خدماتی ارائه میدهند که ارزش اجزای دیگر اکوسیستم را افزایش میدهند.
- تأمینکنندگان در مراحل بالادستی (و دور از دسترس مشتریان) فعالیت میکنند و محصولات یا خدماتی را به هماهنگکنندگان و مکملها ارائه میدهند.
اگر به عنوان کسبوکار در حوزهای که شناسایی کردهاید، اکوسیستمهای قدرتمند و جذابی از قبل وجود دارند، باید بررسی کنید که آیا میتوانید با پیوستن به یکی یا چند مورد از آنها به عنوان مشارکتکننده، به اهداف استراتژیک خود برسید.
هماهنگکنندگان (هماهنگکنندگان اکوسیستم) در موقعیت قدرتمندی قرار دارند، زیرا نقش قانونگذار، دروازهبان، توزیعکننده سودها و داور را ایفا میکنند. با این حال، آنها باید هزینههای اولیه بالا و ریسکهای مرتبط با ایجاد و راهاندازی اکوسیستم را نیز تحمل کنند.
مشارکتکنندگان نیز با ریسکهایی مواجه هستند. این ریسکها شامل عدم کنترل بر تصمیمات هماهنگکننده در مورد حوزه فعالیت، ترکیب اعضا، عملیات و حاکمیت اکوسیستم است. همچنین، آنها با ریسکهای مربوط به اشتراکگذاری دادههای حساس و دسترسی به مشتریان روبرو میشوند.
تحقیقات در این حوزه نشان میدهد که نقش مشارکتکننده میتواند از نظر مالی به اندازه نقش هماهنگکننده یا حتی بیشتر سودآور باشد. به نظر میرسد شرکتهای نوپا و سرمایهگذاران آنها به این موضوع پی بردهاند. در سالهای اخیر، سهم مشارکتکنندگان در بین شرکتهای تازهتأسیس موفق (یونیکورنها) در حال افزایش بوده است و در سال ۲۰۱۹، برای اولین بار تعداد مشارکتکنندگان از هماهنگکنندگان پیشی گرفت.
در نهایت، هماهنگکننده باید بهگونهای عمل کند که از نظر مشارکتکنندگان، یک شریک منصف و قابل اعتماد، نه یک رقیب تهدیدکننده به نظر برسد.
۴.چگونه اکوسیستم خود را بسازیم؟
اگر ایجاد یک کسبوکار سنتی را مانند ساخت یک خانه تکخانوار در نظر بگیریم، ساخت یک اکوسیستم بیشتر شبیه به اجرای یک پروژه توسعه چندمنظوره است. این پروژه شامل پیچیدگیها، هماهنگیها، تعاملات و نتایج پیشبینینشدهای است که به طور طبیعی با چنین فرآیندی همراه است.
در این تحقیقات شش عامل کلیدی موفقیت را شناسایی کرده است که باید در طراحی اکوسیستم خود به درستی اجرا کنید تا شانس موفقیت بلندمدت خود را افزایش دهید و جزء ۱۵٪ اکوسیستمهای موفق قرار بگیرید.
اطمینان از پیوستن شرکای ضروری
شرکا را نمیتوان به زور وادار به پیوستن به اکوسیستم کرد، بلکه باید با ارائه مجموعهای از مزایا و مشوقهای جذاب، آنها را متقاعد کرد. علاوه بر ارائه یک پیشنهاد ارزش روشن و واضح به مشتریان، ایجاد یک پیشنهاد ارزشمند جذاب برای مشارکتکنندگان در اکوسیستم نیز ضروری است.
شرکت Better Place، که یک راهحل نوآورانه برای اجاره و تعویض باتریهای خودروهای برقی ارائه کرده بود، این درس را زمانی یاد گرفت که مسیر آن به تلخی پیش رفت. این پروژه پس از شش سال و ۹۰۰ میلیون دلار سرمایهگذاری، در نهایت متوقف شد زیرا نتوانست تولیدکنندگان بزرگ خودرو را متقاعد کند تا به اکوسیستم آن بپیوندند.
مدل حاکمیتی مناسب را برقرار کنید
تحلیل ۱۱۰ اکوسیستم ناموفق نشان میدهد که ضعف در حاکمیت، اصلیترین دلیل شکست آنها است و بیش از یکسوم موارد را شامل میشود. یک مدل حاکمیتی خوب باید تعادل مناسبی بین عناصر باز (مانند جذب شرکا، تحریک رشد و امکان نوآوری) و عناصر بسته (مانند حفظ کیفیت و هماهنگی) برقرار کند.
برای مثال، ناشران به پلتفرم خواندن کتابهای الکترونیکی سونی نپیوستند؛ چون احساس میکردند در دسترس بودن آن به اندازه کافی از حقوق کپیرایت آنها محافظت نمیکند. در عوض، آنها پلتفرم بستهتر Kindle آمازون را انتخاب کردند که تنها محتوای آمازون را پشتیبانی میکرد و انتقال کتابها به دستگاههای دیگر را محدود میکرد. از طرف دیگر، حاکمیت بیش از حد بسته و دارای محدودیت نیز میتواند رشد اکوسیستم را مختل کند، همانطور که بلکبری در رقابت با آیفون با آن مواجه شد.
متمرکز شدن بر مقیاس قبل از دامنه
در روش سنتی نوآوری، یک محصول یا خدمت جدید ابتدا بهطور کامل توسعه مییابد، در یک بازار آزمایشی تست میشود. سپس در مقیاس بزرگ راهاندازی میشود؛ اما اکوسیستمهای موفق مسیر متفاوتی را طی میکنند. آنها با یک پیشنهاد ارزش ساده و محدود شروع کرده و ابتدا بر ایجاد مقیاس تمرکز میکنند. پس از موفقیت در این مرحله، دامنه پیشنهادی خود را گسترش میدهند.
برای مثال، LinkedIn کار خود را به عنوان یک شبکه اجتماعی ساده برای ارتباطات حرفهای آغاز کرد. پس از جذب کاربران زیاد و ایجاد یک شبکه فعال، به تدریج ویژگیهایی مانند استخدام آنلاین، پیامرسانی پیشرفته و انتشار محتوا را اضافه کرد. در مقابل، General Electric در توسعه پلتفرم Predix برای اینترنت اشیاء (IoT) با مشکل مواجه شد، زیرا سعی کرد از ابتدا همهچیز را برای همهکس ارائه دهد و تمرکز کافی نداشت.
اطمینان از پذیرش اجتماعی
چندین بازیگر موفق اکوسیستم اخیراً با واکنشهای منفی قابل توجه از طرف مشتریان، شرکا، رقبا و مقامات نظارتی روبرو شدهاند. برای ساخت سرمایه اجتماعی و تضمین مشروعیت اجتماعی، هماهنگکنندگان باید یک مدل اکوسیستم حاکمیتی ایجاد کنند که سازگار و منصفانه باشد.
- سازگاری یعنی اینکه مکانیزمهای حاکمیتی باید شفاف و فهمیدنی، جامع، از نظر داخلی ساختار کسبوکار سازگار و در طول زمان پایدار باشند.
- منصفانه بودن به این معناست که حاکمیت باید با قوانین و هنجارهای محلی مطابقت داشته باشد، از تعصبات (مانند الگوریتمهای داده یا دسترسی) جلوگیری کند و اعتماد بین شرکتکنندگان ایجاد نماید.
یک اکوسیستم تنها در درازمدت میتواند موفق باشد که ارزش ملموس ایجاد کند و آن را به صورت منصفانه بین شرکتکنندگان خود توزیع نماید.
۵. چگونه میتوانیم در برابر اکوسیستمهای رقیب پیروز شویم؟
رقابت در اکوسیستمها با رقابت سنتی سه تفاوت اصلی دارد:
مرزهای مبهم
مرزهای بازار در اکوسیستمها بهتدریج محو میشوند، زیرا اکوسیستمها برای پاسخ به نیازهای مشتریان گسترش مییابند. برای مثال، خودروسازان اکنون با شرکتهای فناوری در حوزه حملونقل و بانکها با فروشگاههای آنلاین در زمینه خدمات پرداخت، رقابت میکنند. رقابت دیگر محدود به محصولات یا شرکتها نیست، بلکه به اکوسیستمهای گستردهتر منتقل شده است.
رقابت برای جذب مشارکتکنندگان و مشتریان
اکوسیستمها نهتنها باید مشتریان، بلکه مشارکتکنندگان را نیز جذب کنند. این کار نیازمند ایجاد تعادل بین همکاری (برای رشد اکوسیستم) و رقابت (برای تقسیم سود) است. همچنین، پذیرش این واقعیت که استراتژیهای اکوسیستم انعطافپذیرتر هستند و ممکن است نیاز به تغییر مسیر داشته باشند، ضروری است.
رقابت «برنده همهچیز را میبرد»
اثر شبکهای، یادگیری و مقیاس، مزیت اکوسیستمهای پیشرو را تقویت میکند و رقابت را سختتر میکند. موفقیت اغلب به معنای ارائه یک راهحل کامل، نه لزوماً اولین بودن در بازار است. برای مثال، آیپاد اپل اولین پخشکننده موسیقی نبود، اما با ترکیب سختافزار و نرمافزار (آیتونز)، یک راهحل جامع ارائه کرد.
عوامل کلیدی در رقابت اکوسیستمها:
–دامنه اکوسیستم: تصمیم بگیرید کدام بخشهای بازار و مناطق جغرافیایی را هدف قرار دهید.
– پیشنهاد ارزش مشتری: تعادل بین مقیاس و کیفیت تجربه مشتری را مشخص کنید.
– پیشنهاد ارزش مشارکتکننده: مشارکتکنندگان را با مزایای جذاب متقاعد کنید.
باتوجه به این عوامل کلیدی که برای برخی از کسبوکارها در دنیا مزیت رقابتی ایجاد کردند؛ میتوان به مثالهای زیر اشاره کرد:
اوبر و لیفت در بازار بزرگ تاکسیهای آنلاین رقابت میکنند، در حالی که رقبایی مانند Wingz و HopSkipDrive بر بخشهای خاصی مانند حملونقل فرودگاهی یا کودکان تمرکز دارند.
شرکت Poshmark با گسترش پیشنهادات و افزایش تعامل اجتماعی رشد کرد، در حالی که ThredUp بر کیفیت و تجربه مشتری متمرکز شد.
تامتام با بازتعریف پیشنهاد ارزش خود و تأکید بر شفافیت دادهها، از رقابت مستقیم با گوگل اجتناب کرد.
در نهایت، موفقیت در رقابت اکوسیستمها به توانایی در تعیین دامنه مناسب، ارائه ارزش به مشتریان، مشارکتکنندگان و انعطافپذیری در استراتژی بستگی دارد.
۶. چگونه میتوانیم ارزش و سودآوری را در اکوسیستم خود به دست آوریم؟
بسیاری از کسبوکارهای مبتنی بر پلتفرم، که اغلب با سرمایهگذاریهای ریسکپذیر ارزانقیمت تأمین میشوند؛ توانستهاند به رشد درآمدی، موقعیتهای بازار و ارزیابیهای قابل توجهی دست یابند، اما هنوز از نظر سودآوری فاصله زیادی دارند.
اقتصاد خاص اکوسیستمها
در مدلهای سنتی، بازده کاهشی برای ساختار اقتصادیشان وجود دارد. یعنی با افزایش تعداد مشتریان، ارزش هر مشتری کاهش مییابد و اندازه اقتصادی کسبوکار محدود میشود. اما در اکوسیستمها، این موضوع متفاوت است. اگر اکوسیستمها موفق شوند، بازده بالقوه بسیار بالایی دارند، اما ریسک شکست نیز زیاد است. این ویژگی، اکوسیستمها را به سرمایهگذاریهای جذاب برای سرمایهگذاران ریسکپذیر تبدیل میکند.
نقش هماهنگکننده اکوسیستم
ارکسترکننده (هماهنگکننده اکوسیستم) صاحب حقوق باقیمانده اکوسیستم است و تأثیر زیادی بر توزیع ارزش ایجاد شده دارد. در عوض، ارکسترکننده میتواند سود باقیمانده را در اقتصاد اکوسیستم حفظ کند که ممکن است بسیار بالا باشد.
درآمدسازی اکوسیستم
هماهنگکننده باید سه هدف اصلی را در کنار هم متعادل کند: اولاً، اندازه اکوسیستم را به حداکثر برساند تا رشد کلی آن تضمین شود. ثانیاً، اطمینان حاصل کند که مشارکتکنندگان سود کافی به دست میآورند تا انگیزه لازم برای ادامه همکاری را داشته باشند.
در نهایت، سهم عادلانهای از ارزش ایجاد شده را برای خود تصاحب کند تا بتواند بهعنوان هماهنگکننده، نقش خود را بهطور مؤثر ایفا کند. این تعادل میان رشد، حفظ مشارکتکنندگان و کسب سود، کلید موفقیت اکوسیستم است.
برای دستیابی به این اهداف، این نقش در اکوسیستم باید تصمیم بگیرد از چه کسانی و بابت چه چیزی هزینه دریافت کند. این میتواند شامل هزینههای دسترسی، مجوز، تراکنشها، سهمی از درآمد، یا حتی درآمدهای تبلیغاتی باشد.
استراتژیهای درآمدسازی از دارایی
استراتژی درآمدسازی “Monetization” شامل روشهایی است که نقش هماهنگکننده میتواند از طریق آنها درآمد ایجاد کند و در عین حال رشد و مشارکت در اکوسیستم را تقویت نماید.
یکی از این روشها دریافت هزینه بابت تراکنشها به جای دسترسی است، که انگیزهای برای مشارکتکنندگان ایجاد میکند. همچنین، یارانه دادن به بخشی از بازار که تمایل کمتری به مشارکت دارد، میتواند تعادل را در اکوسیستم بهبود بخشد.
علاوه بر این، ارائه تخفیف برای استفاده بیشتر یا جوایز برای جذب مشارکتکنندگان جدید، میتواند به گسترش اکوسیستم و افزایش تعامل کمک کند. این استراتژیها باید بهگونهای طراحی شوند که هم درآمدزایی کنند و هم رشد اکوسیستم را محدود نکنند.
به طور مثال اپل با راهاندازی ویژگیهایی مانند Extension صفحه نمایش و Sidecar در macOS ۱۳، به رقابت با برنامههای محبوبی مانند Luna و Duet Display پرداخت.
برخی کسبوکارها به عنوان هماهنگکننده از دانش خود درباره بازار برای ارائه مستقیم محصولات پرتقاضا استفاده میکنند. در نهایت، درآمدسازی اکوسیستم باید بهگونهای باشد که رشد را محدود نکند، بلکه مشارکت و انگیزهها را تقویت کند.
7. چگونه می توانیم به عنوان یک مشارکت کننده در اکوسیستم سود ببریم؟
نقش مشارکتکننده در اکوسیستمها میتواند به اندازه هماهنگکننده فرصتهای ارزشمندی ایجاد کند. بسیاری از شرکتهای بزرگ با موفقیت از این مسیر استفاده کردهاند و از رشد اکوسیستمهای بزرگ بهره بردهاند. برای مثال، شرکت Axa یک محصول بیمه انحصاری برای سفرهای اشتراکی در پلتفرم BlaBlaCar راهاندازی کرد. برند Philips با همکاری ابتدا با اپل و سپس پیوستن به اکوسیستمهای خانه هوشمند، بهعنوان یک تکمیلکننده موفق عمل کرد.
برای موفقیت در اکوسیستمها، مشارکتکنندگان باید پنج عامل کلیدی را در نظر بگیرند:
۱. انتخاب اکوسیستم مناسب:
مشارکتکنندگان باید اکوسیستمی را انتخاب کنند که با اهداف استراتژیک آنها همسو باشد. این شامل ارزیابی موقعیت رقابتی اکوسیستم، بررسی مدل حکمرانی، شفافیت، قوانین دسترسی به مشتریان، و نحوه اشتراکگذاری دادهها و ارزش است.
۲. تعیین سطح مشارکت:
مشارکتکنندگان باید تصمیم بگیرند که آیا به یک اکوسیستم متعهد شوند یا در چندین اکوسیستم فعالیت کنند. همچنین باید مشخص کنند که آیا تمام محصولات و خدمات خود یا فقط بخشی از آنها را وارد اکوسیستم میکنند.
۳. تعهد بالا به یک اکوسیستم:
تعهد به یک اکوسیستم میتواند تمرکز استراتژیک و صرفهجویی در مقیاس را افزایش دهد، اما ممکن است وابستگی به اکوسیستم و کاهش انعطافپذیری را نیز به همراه داشته باشد.
۴. تمایز از سایر مشارکتکنندگان:
رقابت درون اکوسیستمها متفاوت است، زیرا قوانین توسط هماهنگکننده تعیین میشود. مشارکتکنندگان میتوانند با اشغال نقاط کنترل کلیدی مانند اجزای ضروری یا دسترسی به مشتریان، موقعیت خود را تقویت کنند.
۵. جلوگیری از کالاسازی:
مشارکتکنندگان باید با ارائه ارزشهای منحصربهفرد و نوآوری، از کالاسازی محصولات خود توسط هماهنگکننده جلوگیری کنند. همچنین باید دسترسی مستقیم به مشتریان و دادهها را حفظ کرده و در صورت لزوم، از طریق لابیگری یا اقدامات قانونی از خود دفاع کنند.
۶. تشخیص زمان ترک اکوسیستم:
مشارکتکنندگان باید بهطور منظم تصمیم خود برای ماندن در اکوسیستم را بررسی کنند. نشانههایی مانند آسیب به برند، تبعیض رقابتی، کاهش اعتماد، یا ظهور گزینههای بهتر ممکن است نشاندهنده زمان ترک اکوسیستم باشد. ترک باید با دقت و برنامهریزی انجام شود، زیرا پیوستن به یک اکوسیستم نیازمند تعهد و حمایت است.
8. چگونه استراتژی اکوسیستم ما در طول زمان تکامل مییابد؟
توسعه اکوسیستمها فرآیندی غیرقابل پیشبینی و تکاملی است که تحت تأثیر عوامل مختلفی مانند رقابت، قوانین، تغییر نیازهای مشتریان، منابع در دسترس، داراییهای استفادهنشده و میزان تحمل ریسک قرار میگیرد.
هماهنگکنندگان باید هنگام برنامهریزی برای ایجاد یا توسعه اکوسیستم، احتمالات تکاملی آن را در نظر بگیرند. این احتمالات نهتنها بر طراحی اولیه تأثیر میگذارند، بلکه میتوانند به عنوان راهنما برای تصمیمگیریهای استراتژیک آینده عمل کنند. علاوه بر این، هماهنگکنندگان اکوسیستمهای موجود نیز باید به احتمالات آینده فکر کنند و آنها را در فرآیند ساخت و گسترش اکوسیستم مدنظر قرار دهند.
طبق شکل زیر هشت بردار تکامل اکوسیستم شناسایی شده است که در دو دسته کلی قرار میگیرند. این بردارها میتوانند بهطور جداگانه یا در ترکیبهای مختلف دنبال شوند و مسیر رشد اکوسیستم را شکل دهند.
مجموعه اول بردارها گزینههایی برای رشد یک اکوسیستم موجود ارائه میدهد:
اکوسیستمها میتوانند از طریق چندین مسیر تکاملی رشد کنند. مجموعه اول بردارها گزینههایی را برای توسعه اکوسیستمهای موجود ارائه میدهد:
۱. گسترش جغرافیایی:
اکوسیستمهایی با مدل کسبوکار جهانی میتوانند با افزایش تدریجی پوشش جغرافیایی خود رشد کنند. برای مثال، Airbnb تا ژوئن ۲۰۲۱ در بیش از ۲۲۰ کشور و منطقه فعال شد. مدلهای محلی نیز میتوانند به مکانهای جدید منتقل شوند، مانند Uber که از سانفرانسیسکو شروع کرد و در عرض سه سال به ۱۰۰ شهر گسترش یافت.
۲. ادغام بازار:
اکوسیستمها میتوانند با گسترش پیشنهادات خود و خرید رقبا، سهم بازار خود را افزایش دهند. استراتژیهای “رولآپ” که شامل خرید چندین رقیب کوچک و تجمیع بازار است، در محیطهای رقابتی مؤثر هستند.
۳. تغییر مدل کسبوکار:
گاهی تغییر مدل کسبوکار میتواند به رشد اکوسیستم کمک کند. برای مثال، اکوسیستمهای خانه هوشمند ممکن است به سمت مدلهای بازار باز حرکت کنند، مانند استاندارد Matter برای اتصال خودکار دستگاهها. یا شرکتهای تاکسییاب ممکن است با استفاده از خودروهای خودران، مدل خود را از یک پلتفرم تطبیقدهنده به یک سازمان یکپارچه با ناوگان خود تغییر دهند.
۴. انتقال اکوسیستم:
استفاده از موفقیت یک اکوسیستم برای ساخت اکوسیستم جدید میتواند راهکار مؤثری باشد. اپل با استفاده از موقعیت خود در اکوسیستم پخش موسیقی، اکوسیستم گوشیهای هوشمند را فتح کرد و آیفون را به عنوان نسل جدید آیپاد معرفی کرد.
۵. تنوع در پورتفولیو:
تغییر تمرکز از همافزایی به آزمایش و تنوع، رویکردی پورتفولیویی برای رشد ایجاد میکند. گروه Allianz با واحد سرمایهگذاری دیجیتال Allianz X و پورتفولیوی گستردهای از سرمایهگذاریهای اکوسیستمی، این مسیر را دنبال کرده است.
۶. نقش مشارکتکننده:
برخی هماهنگکنندگان با ارائه محصولات و خدمات خود به سایر اکوسیستمها، رشد میکنند. برای مثال، Alipay که ابتدا در پلتفرم Taobao متعلق به Alibaba راهاندازی شد؛ اکنون به یکی از پیشروان خدمات پرداخت موبایل و آنلاین تبدیل شد.
۷. نقش زیرساختی:
برخی اکوسیستمها با ارائه فناوری و زیرساختهای خود به عنوان سرویس به شرکای خارجی رشد میکنند. AWS که ابتدا برای پشتیبانی از اکوسیستم تجارت الکترونیک آمازون توسعه یافت، اکنون از اکوسیستمهای بزرگی مانند Airbnb، Twitch و Twitter پشتیبانی میکند و به سودآورترین بخش آمازون تبدیل شده است.
این بردارهای تکاملی نشان میدهند که اکوسیستمها میتوانند از طریق راههای متنوعی رشد کنند و انتخاب مسیر مناسب به اهداف استراتژیک و شرایط بازار بستگی دارد.
امروزه بسیاری از شرکتهای بزرگ در حال جبران عقبماندگیهای خود در حوزه اکوسیستمها هستند و به سرعت در حال یادگیری هستند. با پیشرفت فناوریهای ساخت و مدیریت پلتفرمهای دیجیتال و شفافتر شدن عوامل موفقیت، شرکتهای موجود در صنعت موقعیت خوبی برای بهرهبرداری از فرصتهای نوآوری و خلق ارزش از طریق مدلهای اکوسیستم دارند. امیدواریم این چارچوب گامبهگام، به آنها در توسعه استراتژیهای مؤثر اکوسیستم کمک کند.
منبع
